商品詳細

[電子書籍]次世代リーダーを育て、新規事業を生み出す リクルート流イノベーション研修全技法

[電子書籍]次世代リーダーを育て、新規事業を生み出す リクルート流イノベーション研修全技法

電子書籍
価格: 1,599円(税込)
フォーマット
紙の書籍
電子書籍
紙+電子書籍セット
価格
2,160円
1,599円
2,960円
個数:
  • メーカーディスカヴァー
  • 発売日2017.8.25
  • ISBN978-4-7993-2157-7

商品概要

経済産業省とリクルート(当時)の共同事業を契機に生まれた「イノベーション研究モデル」に基づく、組織の中からイノベーションをおこせる最強の研修メソッド

商品説明

受講者総数2,000名超。数百件の事業提案。“次のステップ”への進展率が27%! イノベーションを生み出す全5日間の研修プログラムを全公開。

トヨタ自動車、JT、NEC、ブリヂストン、野村證券、日本取引所グループ他、一流企業が続々導入!

目次

プロローグ なぜイノベーションに研修が必要なのか

 “MORE JOBS”─日本にもっとジョブズを!
 研修+イノベーションでイノベーターを生み出す
 イノベーション研修の実効性を確信するまで
 本書の構成
 イノベーション研修の最大の当事者

第1章 イノベーション研修とはなにか

1.「研修」と「イノベーション」を再定義する
 研修とは何か?
 研修は「非日常の場」である
 さまざまな目的で行われる研修
 対象と手法も多彩な研修
 次世代リーダー開発で再び脚光を浴びる「アクションラーニング」
 しかし、構造改革型のアクションラーニングは通過儀礼と化している
 イノベーションを定義する
 イノベーションは矛盾の塊である
 イノベーションが進展すると、壁がつくられる
 イノベーション生成は個人から社会へと広がる影響範囲拡大のプロセス
 イノベーション生成プロセスの特徴

2.「イノベーション研修」とはなにか
 イノベーションを「再現する」という難題
 イノベーションのプロセスとアクションラーニングは似ている?
 「イノベーション研修」はあり得ない?
 研修でイノベーションをおこすという逆説的発想
 イノベーション研修の特長

第2章 イノベーション研修は何をもたらすのか

効果1:人材開発
 いま求められる「イノベーションリーダー」とは
 学習ではなく、行動変容を醸成する
 「不」の探索・深耕・構造化と事業開発の基本スキルを習得

効果2:人材発掘
 受講者の隠れた才能を発掘する

効果3:事業開発
 すべての企業の既存事業は劣化する

効果4:組織風土改革
 会社の姿勢を示す絶好の機会

効果5:自社や社会に対する危機感の醸成
 「今そこにある危機」に気づく

効果6:経営者の原点回帰
 「裸の王様」が顧客のリアリティを取り戻す

第3章 実践・イノベーション研修

事前準備
 1.経営者とすり合わせを行う
 2.「場」を設定する
 3.ファシリテーターを決定する
 4.受講者を招集する
 5.研修を「公式化」する

Session1 イノベーションを体感させる
 Step1 研修の目的を説明する
 Step2 イノベーションを体感させる
 Step3 事業案フレームをインプットする
 Step4 「不」の掘り下げ演習をする
 Step5 次回までの課題を説明する
 Step6 目標設定をする

Session2 「不」を発表・深掘りする
 Step1 「不」の内容を発表する
 Step2 全員で「不」を深掘りする
 Step3 アクションプランを発表する

Session3 中間プレゼン
 Step1 プレゼン練習
 Step2 中間プレゼン
 Step3 アクションプランの発表

Session4 事業案の磨き合い
 Step1 模擬プレゼンと評価
 Step2 プレゼンのアドバイス
 Step3 アクションプランの発表

Session5 最終プレゼン
 Step1 プレゼン練習&資料修正
 Step2 最終プレゼン
 Step3 研修全体を振り返る
 Step4 表彰式&懇親会

アフターフォロー
 1.研修結果を社内に共有する
 2.確実に資源動員されるまで見守る
 3.事業立ち上げに伴走する

第4章 イノベーション研修を成功させるための条件

1.「不」の探索と深耕を促し、顧客・市場に入り込む
 基軸となるのは「不」
 マクロの「不」は確からしいが……
 ミクロの「不」には手触り感が必要
 「不」の本質に迫る質問
 「不」を持つ人の“一人称体験”をする

2.組織との“新結合”を狙う
 イノベーションに必須の資源動員
 組織の強みを知る「CFT」フレーム

3.事業案フレームで磨く
 経営者を納得させる事業案フレーム
 本気度を示す6つの武器
 本気度を示す武器1:「不」の手触り感
 本気度を示す武器2:専門家
 本気度を示す武器3:ステークホルダーの興味・関心を把握
 本気度を示す武器4:自社資源の把握
 本気度を示す武器5:プロトタイピング
 本気度を示す武器6:ビジョンの表明

4.プロジェクト型研修として実施する
 伴走するファシリテーター
 フィールドワークは時間と手法を提供する
 ケーススタディとの大きな違い
 経営者にも胆力が必要

5.リクルートマネジメントソリューションズのイノベーション研究を参照する
 共同研究とイノベーターインタビュー

第5章 イノベーション研修可能性

 協働型のイノベーション研修
 社会課題軸:当該分野の専門家と議論を繰り返す
 解決方法の技術軸:最新の技術を活用して「不」の解消を図る
 地域軸:それぞれの地域が望む協働の形を模索する
 世界中に拡大する地域軸
 学生が「不」を探索・深掘りするインターンシップ

エピローグ 今こそ人事が会社を変革せよ

 イノベーションはエンジニアだけのものではない
 全員参加のイノベーションを
 イノベーション創発の起点は人事部以外に考えられない
 企業の中にイノベーションのエコシステムをつくる

■ コラム一覧

コラム01 一流企業が求めるリーダー
コラム02 アイデアがイノベーションに変わるとき
コラム03 圧倒的な当事者意識が発露する瞬間
コラム04 休日の行動が変わった
コラム05 仕事の考え方が変わった
コラム06 イノベーターの本質は「よそ者・バカ者・若者」
コラム07 新規事業提案制度にビルトイン
コラム08 事業提案採用後の様々な「次のステップ」
コラム09 「不」の口ぐせ
コラム10 リクルートの組織風土を変えた評価制度
コラム11 新しいコトへの抵抗感をいかになくすか
コラム12 イノベーションの概念浸透を体系的に実施する
コラム13 危機感が宿ったイノベーション研修
コラム14 日本の現実を突きつけられ、危機意識が醸成される
コラム15 初心に返った経営者
コラム16 オーナーチェンジ
コラム17 どれだけ跳べるか
コラム18 圧倒的非日常を感じる場
コラム19 「不」の探索にウィークタイズを活用した例
コラム20 急速に変貌する会社でのファシリテーター
コラム21 共感が大きなエネルギーになる
コラム22 多様なバックグラウンドを持つRMSの専属トレーナー
コラム23 激務と無関心の二重の打撃
コラム24 外に開いていけるかどうか
コラム25 公式化が組織風土を変える
コラム26 最も遠い出張先
コラム27 社外専門家やイノベーターのインプット例
コラム28 インプットを血肉にする
コラム29 「不」の本質に根ざす事業案フレーム
コラム30 質問の多さは関心の表れ
コラム31 一刀両断された事業案
コラム32 決裁依頼は具体的に
コラム33 受講者の「嘘の本気」を見抜いた経営者
コラム34 会議室が足りないという「不」の掘り下げ
コラム35 「不」を掘り下げる「メタ認知」
コラム36 「スター誕生」形式で事業案のオーナーを決める
コラム37 事務局自体がインキュベーターになる
コラム38 「不の解消」を理念に掲げるファンケル
コラム39 マクロの「不」だけで玉砕した事業提案
コラム40 「不」の手触り感を突き止める
コラム41 VR認知症Rはいかにして生まれたか
コラム42 紙と鉛筆で、自分のものの見方を知る
コラム43 「不」を発見して分類するワーク
コラム44 資源活用は「社内相談」から生まれる
コラム45 「中経」から強みを知る
コラム46 「不」は努力次第でいくらでも獲得できる
コラム47 外部協力を取り付けた卓越した行動力
コラム48 経営者の問題意識のど真ん中を突いた事業提案
コラム49 企業にはさまざまな資源がある
コラム50 市長をビデオ出演させた事業提案
コラム51 「スイッチ」が入った受講者たち
コラム52 当事者意識を育てるリクルート流の問いかけ
コラム53 いかにフィールドワークを支援するか
コラム54 イノベーションの感覚をストーリーで学ぶ
コラム55 最終提案に対するさまざまな経営判断
コラム56 顧客目線で気づいた「重大な欠陥」
コラム57 石巻で実施したイノベーション研修
コラム58 ヘルスケア分野の協働型イノベーション研修
コラム59 どんな専門家に協力を依頼するか
コラム60 地域の課題は地域で解決する
コラム61 内定者研修から生まれたリクルートの新規事業

著者からのメッセージ

「イノベーションの生成プロセスは、アクションラーニング型の研修と非常に似ている」。

経済産業省とリクルート(当時)が共同で実施した「フロンティア人材調査事業」のプロジェクトリーダーとして、「どうすればもっと日本でイノベーションをおこせるか」という難題に直面していた私は、最終的にこの考えに辿りつきました。

その後、「イノベーション研修」を共創型で磨き続けた結果、仮説は確信へと変わっていきました。

研修でイノベーションはおこせる。イノベーション不毛地帯ともいうべき日本でも、この研修でなら確実にイノベーションをおこすことができる。

私は、そう強く確信しています。

推薦メッセージ

イノベーション研究の第一人者・野中郁次郎氏推薦!
「開かれた共同体の実践による革新的なイノベーター育成である」