商品詳細

主体的に動く アカウンタビリティ・マネジメント

『オズの魔法使い』に学ぶ組織づくり

主体的に動く アカウンタビリティ・マネジメント

紙の書籍
価格: 1,944円(税込)
  • 発売日2009.9.9
  • ISBN978-4-88759-744-0
  • ページ数320P
  • サイズ四六判ハードカバー /

商品概要

本書の原書であるThe Oz Principleは1994年にアメリカで出版され、50万部を超えるベストセラーとなっています。

すべての経営者と管理職にとって、「主体的に動く」社員をどうしたら育てられるのかは切実な問題です…

商品説明

本書の原書であるThe Oz Principleは1994年にアメリカで出版され、50万部を超えるベストセラーとなっています。

すべての経営者と管理職にとって、「主体的に動く」社員をどうしたら育てられるのかは切実な問題です。本書の著者は、そういった社員を育て、結果を出す組織をつくるために、「アカウンタビリティ」を高めることが必要だと説きます。
「アカウンタビリティ」とは「被害者意識」の反対で、「自分が問題の当事者であると考え、自分の意志で主体的に行動しようとする意識」を意味します。

現在、日本においては、「アカウンタビリティ(accountability)」という言葉は会計用語と受け取られることが多く、その場合「会計責任」「説明責任」などと訳されます。
英語としてはもう少し意味の範囲が広く、単に「責任」「義務」と訳せることもあるようですが、アメリカでもビジネスの場では、日本同様に会計用語として使われるのが普通でした。
ところが本書の出版後は、本書の中に述べられているような意味で使われることが多くなっているようです。本書の影響の大きさがよくわかります。

著者は、アメリカで最もポピュラーな童話である『オズの魔法使い』のテーマは「登場人物たちが被害者意識から脱し、自分の持っている能力に気づく」ことだと言います。そして、『オズ』の物語や登場人物になぞらえながら、個人と組織がアカウンタビリティを高めていく方法を解説していきます。

目次

目次
第1部

アカウンタビリティが結果を出す―オズの原則



第1章 ビジネスにおける本当の意味の「責任」とは

自分の望みをかなえられるのは自分だけ

被害者意識にむしばまれる企業

 言い訳ばかりの経営者たち

多くの一流企業が現実から目をそむけたために破綻した

インテルの経営者は現実を見つめ、行動に出た

 被害者意識を断たない企業は弱くなる

魔法使いは本当に助けてくれるのか?

 結果が出るかどうかはアカウンタビリティにかかっている

 〈オズの原則〉が企業を立て直す

被害者意識が企業を滅ぼす

 一本のラインが成功と失敗を分ける

 「徐々に、そして突然に破滅する」

 アカウンタビリティのステップ

アカウンタビリティが持つ「変化を起こす力」

 すべては自分次第だと、誰もが本当はわかっている

 アカウンタビリティをはぐくむ企業が成功する

さあ、旅を始めよう



第2章 被害者意識の悪循環に気づく


個人から大企業まで、被害者意識が広がっている
 責任を取るよりも言い訳をするほうが楽

 ゼネラル・エレクトリックでさえも被害者意識の悪循環に陥った
被害者意識とアカウンタビリティの境界線は?

 被害者意識とアカウンタビリティの線引きはいつも意識する必要がある

 〈ライン下〉にいると気づくには?

被害者意識の悪循環から生じる言動

 ①無視する/否定する

 ②「自分の仕事ではない」

 ③責任の押しつけ合い

 ④混乱/「何をすればいいか教えてほしい」

 ⑤言い逃れをする

 ⑥様子を見る

被害者意識の罠から抜け出すには

 被害者意識の悪循環にとらわれるとどうなるか

 被害者意識の悪循環に陥っていると気づけば抜け出せる

 被害者意識の悪循環に陥っていないかどうかチェックする


 
第3章 結果を出すことに責任を持つ

「アカウンタビリティ」とは何だろうか

 ある経営者の謝罪

 〈アカウンタビリティ〉とは、失敗して初めて問われるものではない

 言い訳に貴重な時間と労力を費やしてはいけない

 犯人捜しをしても成果は得られない

〈アカウンタビリティ〉を定義する

 新たなアカウンタビリティの定義

 アカウンタビリティは未来に目を向ける力を生む

アカウンタビリティとは「責任の共有」でもある

ーー「ジョイント・アカウンタビリティ」という考え方

 「責任の共有」とはどういうことか

 アカウンタビリティは自分の担当する仕事の範囲のみにとどまらない

 「私はできる」ではなく「私たちはできる」

 個人だけではなく組織としての成果達成に責任を持つ

 アカウンタビリティを持つメリット

 責任を共有して大きな成果をあげた会社の実例

 〈ライン上〉にいる人の態度



第2部

自分のアカウンタビリティを伸ばす

第4章 勇気を持って「現実を見つめる」ー―臆病なライオンのように

厳しい現実を認識する勇気が求められる

〈現実を見つめる〉ことができない原因

ライン上にのぼる努力をする


〈現実を見つめる〉ことができないとどうなるか
 現実を見つめていなかったIBM

 IBMはいつライン下に落ちたのか?

 新CEOは現実を見つめて対処した

〈現実を見つめる〉セルフチェックテスト

フィードバックを活用して現実を見つめる力を高める

 フィードバックは気づきをもたらす

 フィードバックの求め方

〈現実を見つめる〉ことの効果

次のステップは……



第5章 「当事者意識を持つ」ためのハートを手に入れる

ーーブリキの木こりのように


〈当事者意識〉が業績を伸ばす

時代の変化が当事者意識を失わせた

〈当事者意識を持つ〉ことができない原因

〈当事者意識を持つ〉ことができないとどうなるか

次のステップは……



第6章 「解決策を見いだす」ための知恵を手に入れる

ーーかかしのように

「他に何ができるか?」と自分に問いかける

 無気力な従業員をどう変えるか?

 会社を救えるのは社員自身だけだ

 社員からやる気を引き出す努力を積み重ねる

 目標を達成するために、他に何ができるか?

 次々に現れる障害を乗り越える

〈ライン下〉に降りる誘惑に負けない

〈解決策を見いだす〉ことができないとどうなるか

〈解決策を見いだす〉六つの方法

① 解決したいという気持ちを忘れない

② 集中する

③ 視点を変える

④ 新たな関わりを築く

⑤ 率先して行動する

⑥ 意識し続ける

〈解決策を見いだす〉――セルフチェックテスト

〈解決策を見いだす〉ことの効果

次のステップは……



第7章 すべてを〈行動に移す〉ーードロシーのように

ウォルマートはなぜ成功できたか

 常により良い方法を探し求める

 今日できることを明日に延ばさない

行動しなければ結果は出ない

全責任を引き受ける

「君にできることは何か?」と社員に問いかける

〈行動に移す〉ことができない理由

〈行動に移す〉――セルフチェックテスト

〈行動に移す〉ことの効果

組織全体にアカウンタビリティを浸透させる



第3部

組織全体がアカウンタビリティを身につける



第8章 〈ライン上のリーダーシップ〉を身につける

ーー善い魔女グリンダのように

〈ライン上〉へ導く

〈ライン下〉の態度にまず気づくことが必要

アカウンタビリティを追及しすぎない

コントロールできないことがあると知る

自分が手本となる

〈ライン上〉へ導くコーチング

途中経過をフォローアップする

〈ライン上〉のリーダーシップ



第9章 組織全体をライン上へ導くーーエメラルド・シティを超えて


アカウンタビリティを組織に定着させる

① 組織にいる全員をトレーニングする

ステップ1 組織のアカウンタビリティの現状を理解させる

ステップ2 アカウンタビリティへの認識を改めさせる

ステップ3 アカウンタビリティを「当たり前」にする

② アカウンタビリティをコーチする

③〈ライン上〉に留まるための問いかけをする

④アカウンタビリティに報いる

 アカウンタビリティを定着させる四つの方法

アカウンタビリティを植えつける



第10章 組織が抱える問題に〈オズの原則〉を応用する

リスクを取って課題を解決する

① コミュニケーション不足

「コミュニケーションに問題がある」と言う人ほど、じつは被害者の立場をとっている

コミュニケーション不足を解消するために行動を起こさなければいけない

コミュニケーションにアカウンタビリティを持つ

② 人材開発

③ 権限委譲

④ 見解の不一致

⑤ 福利厚生

⑥ ワーク・ライフ・バランス

⑦ 業績不振

⑧ シニアマネジメント開発

⑨ 部門間の対立

⑩ プログラミティス(プログラム中毒)

〈ライン上〉の特権を満喫する

旅は続く

解説にかえて アカウンタビリティをどう高めていくか 伊藤守